Dans notre article précédent, nous faisions état de cette statistique impressionnante: les coûts supplémentaires liés à une reprise de chantier lors d'un litige représenteraient en moyenne 10% du CA annuel des entreprises de la construction.
Si ces désordres sont coûteux, ils ne sont que la surface émergée de l'iceberg: il est nécessaire de s'intéresser à la question des difficultés de gestion des connaissances globales pour en mesurer l'impact sur le manque à gagner total.
Le coût de l'erreur répétée
Faire une erreur une fois, c'est un apprentissage. La répéter plusieurs fois, c'est une faute professionnelle.
Qu'est-ce qui conduit à répéter plusieurs fois la même erreur au sein d'une entreprise ? L'oubli. Comme pour les individus, les organisations sont elles-mêmes sujettes à l'oubli. Les causes de ces oublis peuvent être multiples, comme le montrent les travaux de Martin de Holan et al. (1): il y a les oublis accidentels et les oublis intentionnels.
Les différents types d'oublis
L'oubli n'est pas toujours une mauvaise chose contrairement à ce qu'on pourrait penser. Parfois, dans le cas de mauvaises habitudes acquises ou de connaissances obsolètes, il est nécessaire pour une entreprise de les oublier activement. Parfois, certains savoirs sont tellement ancrés dans l'histoire de l'entreprise qu'ils deviennent des freins à l'adaptation et à l'innovation: Ford a attendu les années 1980 pour retourner sur le marché des citadines après un échec datant de 1938. Il faut veiller à ne pas surapprendre d'un succès ou d'un échec au risque d'ancrer des connaissances qui ne serviront pas la vision future de l'entreprise.
Les oublis accidentels ont deux sources majeures: le défaut d'acquisition de nouvelles connaissances et la dégradation de la mémoire. Imaginez, vous venez de terminer un chantier compliqué ; quelques reprises ont été nécessaires car vous avez dû innover sur certains lots. La prochaine fois, vous espérez profiter de cette expérience pour proposer ces innovations à vos clients. Manque de chance, les erreurs faites sur ce chantier n'ont été écrites nulle part et votre conducteur de travaux déménage à ce moment-là. Votre entreprise risque grandement de répéter les mêmes désordres lors de la prochaine affaire…
Les problèmes liés à la dégradation de la mémoire de l'entreprise sont plus insidieux. Même si l'effort de documentation des processus et des connaissances associées a été réalisé, au fil du temps, les compétences maîtrisées par l'organisation s'érodent. Comme chez les individus: si une information n’est pas utilisée régulièrement, elle s’oublie. En particulier en période de réduction des effectifs: des routines sont oubliées, des relations entre services sont brisées et d'importants documents sont perdus. Recréer de nouveau toute cette connaissance est un processus long et coûteux. Malheureusement, les organisations se concentrent rarement sur ce problème de dégradation de la mémoire qui a pourtant une grande importance stratégique.
Schéma des mécanismes d'oubli par Martin de Holan et al. (1)
La pratique du REX
La pratique des retours d'expérience (REX) permet de pallier le défaut d'acquisition des connaissances et d'éviter l'installation des mauvaises habitudes.
Le REX a été historiquement mis en place à la suite de catastrophes telles que Tchernobyl, Bhopal et Challenger dans les années 1980, afin de comprendre les mécanismes susceptibles de mener à des crises majeures (2).
Aujourd'hui, les REX sont utilisées à de multiples fins : surveillance, déclaration, résolution de problèmes, conception ou apprentissage. Ils facilitent la constitution de banques de défaillances pour en identifier plus facilement les causes.
Une bonne stratégie de REX (par exemple, en réalisant systématiquement une réunion dédiée à chaque fin de chantier) peut aider à réaliser plusieurs étapes nécessaires à l'acquisition de nouvelles connaissances en entreprise (3):
- Collecter : analyser et identifier les leçons apprises suite à un événement ou à la fin d'un projet.
- Documenter : écrire et archiver les nouvelles connaissances.
- Communiquer : partager les nouvelles connaissances avec l'ensemble des personnes présentes.
Cette stratégie n'est néanmoins pas exempte de problèmes (3):
- La communication est limitée à un nombre restreint de personnes : seules les personnes présentes à la réunion sont au courant. Or, ils ont sûrement déjà acquis ces connaissances du fait de leur implication dans ce même chantier. C'est dans les autres entités de l'entreprise que la connaissance doit se propager.
- La priorisation n'est pas nécessairement discutée lors du REX: tout n'est pas nécessairement au même niveau d'importance et tout ne sera pas forcément utile dans l'ensemble des projets suivants.
- La question de l'assimilation n'est pas réglée par une seule réunion REX. Pour mieux assimiler certains enseignements, il est possible de s'inspirer de domaines ayant une culture de la sécurité grâce à l'usage de check-lists comme en aviation.
Plutôt qu'une stratégie en cinq étapes (collecte, documentation, priorisation, communication et assimilation), la , elle, identifie trois étapes majeures du processus de REX : la collecte, l'analyse et l'exploitation (4).
La collecte reste l'étape préalable identique. L'analyse est l'étape qui regroupe la documentation et la priorisation. L'exploitation regroupe, quant à elle, la communication et l'assimilation du REX.
Les trois piliers du REX d'après la FonCSI (4)
Voyons ensemble comment appliquer ces trois étapes et surtout comment les repenser grâce aux possibilités offertes par les technologies actuelles.
Capitaliser sur l'expertise de l'entreprise
Collecter les données
Ne pas répéter une erreur présuppose de reconnaître cette erreur. Or, il y a un point essentiel à ne pas négliger dans la collecte des données : certaines erreurs sont intentionnellement non documentées.
Les individus peuvent craindre des sanctions, des réprobations ou de la perte de crédit auprès de leurs collègues, ce qui les pousse à passer sous silence des événements qui pourraient être une source d'apprentissage collectif. Les organisations craignent, quant à elles, des répercussions judiciaires, ce qui peut les pousser à encourager une culture de l'oralité et à limiter fortement les communications écrites à propos de certains sujets (4).
La rétention d'informations à dessein de la part de certains collaborateurs est également un système social important à prendre en compte dans l'organisation. Garder de l'information pour soi pour préserver son statut d'expert traduit l'insécurité de la part de l'individu. C'est un piège commun sur lequel il est nécessaire que l'organisation se penche afin de ne pas rester dépendante tout en permettant aux individus de s'y épanouir (ne pas être indispensable à son poste permet aussi d'évoluer en termes de responsabilités).
Intentionnellement ou non, il faut bien garder à l'esprit que "les connaissances les plus valorisables dans une organisation sont les plus cachées, les plus implicites, les plus informelles et créées par des employés dans une myriade de possibilités." (1)
C'est là que les outils modernes peuvent apporter leur pierre à l'édifice. Avant, la collecte des données passait systématiquement par leur identification formelle qui menait à leur ajout dans une base de données quelque peu rigide. Aujourd'hui, les outils informatiques s'adaptent à notre manière de stocker des connaissances : que les informations soient contenues dans des documents, des emails, des tableurs, des images ou des maquettes 3D, il est désormais possible de les mobiliser.
Analyser les données
Si collecter les données devient plus simple, leur analyse reste encore une étape délicate. Elle implique de savoir faire le tri dans les données, qui sont devenues de plus en plus nombreuses ces dernières années. En 2022, l'enquête menée par les équipes d'Autodesk montre que le volume de données par projet aurait doublé en trois ans (5). Plus de 80% des répondants de leur enquête jugent qu'au moins un quart de leurs données sont inutilisables, et 30% estiment qu'au moins la moitié de leurs données sont mauvaises. Les causes principales seraient dues à des doublons, des données manquantes, inexactes ou inadaptées. Un tiers des mauvaises décisions est attribué à de mauvaises données (5).
Ce coût est considérable : la mauvaise qualité des données aurait représenté 1 840 milliards de dollars de pertes dans la construction mondiale en 2020. Environ 14% des reprises (soit 88,68 milliards de dollars) étaient évitables. À titre indicatif, pour une entreprise qui génère un chiffre d'affaires d'1 milliard annuel, les mauvaises données auraient jusqu'à 165 millions de dollars d'impact dont 7,1 millions de reprises (5). De quoi justifier une réflexion approfondie sur sa stratégie de données : surtout quand on sait que 45% des entreprises ne savent pas comment exploiter des données issues de plusieurs projets (5).
Si les moyens humains collaboratifs, comme les réunions et les espaces d'échanges, sont nécessaires, la stratégie de l'entreprise ne peut pas reposer uniquement sur ces derniers. Déjà parce que la fréquence idéale de leur tenue n'est pas toujours matériellement possible. Ensuite, parce que ce qui est dit en réunion ne laisse pas toujours de trace exploitable, là encore il faut veiller à bien la documenter. Enfin, car la mémoire des individus reste limitée, ce qui a été dit en réunion six mois auparavant peut vite s'oublier.
Exploiter les données
Une information stockée qui ne sera jamais exploitée par la suite ne vaut pas mieux qu'une information perdue, pire, elle prend de la place. C'est l'angle mort de la plupart des démarches de capitalisation : on soigne la collecte, on structure la base, et on considère le travail terminé au moment où il commence réellement. Diffuser, ce n'est pas seulement partager, c'est aussi communiquer la bonne information au bon moment pour permettre l'assimilation des connaissances.
Un enseignement ne devient utile que lorsqu'il atteint la bonne personne, dans un langage qu'elle reconnaît, à un moment où elle peut en faire quelque chose. Envoyé à tout le monde, il se noie dans une boîte mail déjà saturée.
Les logiciels métiers actuels doivent prendre en compte tous ces aspects pour faciliter l'exploitation des connaissances de l'entreprise. C'est un mécanisme que nous avons étudié et mis en place dans le module de litige de BatiSearch. Vous décrivez votre litige et BatiSearch trouve tous les extraits pertinents pour construire votre argumentaire. Ce n'est plus aux êtres humains de porter seuls la charge de la mémoire ; ils doivent se concentrer sur l'essentiel : interpréter, arbitrer, décider. Rassembler des pièces éparses peut prendre des jours ; les interpréter demande dix ans de métier. Autant faire gagner du temps à vos ingénieurs sur des tâches peu intéressantes pour eux.
Ce qu'il faut retenir
Aucune entreprise ne décide d'oublier. L'oubli s'installe tout seul : par les départs, par les chantiers qui s'enchaînent, par les dossiers qu'on classe en se disant qu'on les rouvrira si besoin. C'est précisément ce qui le rend dangereux. Personne n'en est responsable, donc personne ne s'en occupe.
Collecter, analyser, exploiter : ces trois étapes ne valent que prises ensemble, et la dernière est celle qu'on néglige le plus. Capitaliser, ce n'est pas archiver une conclusion, c'est transmettre le pourquoi et pas seulement le quoi (4). Sans cela, le collaborateur qui reprend le dossier trois ans plus tard voit la règle sans comprendre l'incident qui l'a fait naître. Or, une règle non comprise ne survit pas à la première contrainte de planning.
Un bon logiciel, ce n'est donc pas seulement un gain de temps qui rendra votre DAF heureux. C'est un investissement sur ce que votre entreprise saura encore faire dans cinq ans. Sur ce terrain, l'Europe est à la traîne : en Asie-Pacifique, 44 % des professionnels citent la data science et la programmation parmi les compétences clés de la construction de demain, et 36 % l'IA et le machine learning. En Europe, ils ne sont que 25 % dans ces deux cas (5).
Reste une question que cet article n'a pas complètement tranchée : comment capitaliser sur des données éparpillées entre serveurs, boîtes mail, GED et tableurs ? Ce sera le sujet de notre prochain article.
Sources
- P. M. de Holan, N. Phillips, et T. B. Lawrence, « Managing Organizational Forgetting », MIT SMR, janv. 2004.
- S. Mbaye, S. Tillement, G. Saliou, V. Bringaud, et B. Journe, « Pratiques de retour d’expérience (REX) pour un apprentissage organisationnel », Techniques de l’ingénieur Sécurité et gestion des risques, nov. 2014, doi: 10.51257/a-v1-re179.
- Dülgerler et Negri, « Lessons (Really) Learned? How To Retain Project Knowledge And Avoid Recurring Nightmares », PMI, 2016.
- E. Marsden, « Quelques bonnes questions à se poser sur son dispositif de REX », Fondation pour une culture de sécurité industrielle (FonCSI), févr. 2014. doi: 10.57071/067rex.
- Autodesk, « HARNESSING THE DATA ADVANTAGE IN CONSTRUCTION », 18 octobre 2022.
